- Wie schaut die Investorenwelt auf Venture Clienting, hier einmalig als „VC“ abgekürzt, welches üblicherweise für Venture Capital steht
- Wie kann VC auch schon im Mittelstand sinnvoll umgesetzt werden
- VC = Mitigationsstrategie für disruptive Geschäftsrisiken bedingt durch Startups
- Erfolgsfaktoren für ein professionelles Beteiligungs-Management
- Einkaufsabteilung als Roadblock für VC
Felix: Andreas, mal ehrlich: Ist diese ganze Venture-Clienting-Diskussion nicht eigentlich ein No-Brainer? Aus meiner Software-Erfahrung ist das doch Alltag – ich verstehe echt nicht, warum da so ein Hype drum gemacht wird.
Andreas: Naja, Investoren haben in den letzten Jahren auch eine Lernkurve hingelegt – vieles kommt dabei aus den USA. Reine Finanzspritzen sind am Ende nur ein Enabler - Kapital allein bringt ein Startup meist operativ nicht voran. Diese Erkenntnis sickert inzwischen auch aus den Finanzzentren in die Fläche – und sollte längst Benchmark für regionale Investoren sein.
Felix: Endlich schaut die Finanzwelt also mal auf das, was jenseits von generischen KPIs im echten Wirtschaftsleben zählt?
Andreas: Genau. Die Zielsetzung muss klar sein: Für ein Startup ist Venture Clienting ein Hebel zur Skalierung, insbesondere Umsatzgenerierung. Etablierte Unternehmen wiederum bekommen durch die Zusammenarbeit Zugang zu neuen Technologien und Denkweisen. Beide Seiten durchlaufen gemeinsam eine Lernkurve – mit offenem Ausgang.
Felix: Das klingt nach echtem Neuland – für Startups wie für Unternehmen. Ich denke, Business Angels könnten da eine wichtige Brückenrolle spielen: zwischen Investmententscheidung und Venture Clienting.
Andreas: Absolut, sie verbinden beide Welten. Und wichtig: Investment und Venture Clienting schließen sich nicht aus. Beides kann parallel oder auch sequenziell laufen – je nach Situation und Bedarf auf beiden Seiten.
Felix: Braucht es für erfolgreiches Venture Clienting nicht radikal interdisziplinäre, vielleicht sogar branchenübergreifende Ansätze? Wenn wir sagen, dass sich die deutsche Wirtschaft neu erfinden muss, reicht doch keine Eigeninitiative der kleinen Schritte. Disruption braucht externe Impulse. Beispiel: Wenn ich als Startup Drohnen für medizinische Logistik entwickle, kann ich morgen plötzlich mitten in der Diskussion um Deutschlands Verteidigungsfähigkeit stehen – aber für den Einstieg in dieses neue Feld fehlt mir als Startup schlicht das Know-how.
Andreas: Genau hier kommt – neben der „Kapital-Funktion“ – die Coaching- bzw. „Know-how- und Kontakte“-Funktion der Business Angels ins Spiel. Ein gut vernetzter Business Angel kann Know-how zum Markteintritt beitragen und Vertriebskontakte einbringen und den Marktzugang massiv beschleunigen. Nicht ohne Grund wird Venture Clienting manchmal scherzhaft als „erlaubte Industriespionage“ bezeichnet.
Felix: Starke Worte! Aber lass uns mal fokussieren und über den Mittelstand reden. Da spüre ich oft eine große Skepsis gegenüber Startups. Viele Mittelständler haben ihre ersten Investments hinter sich – und dabei teils schmerzhafte Erfahrungen gemacht.
Andreas: Vorsicht ist sicher angebracht – aber Abwarten ist gefährlicher. Wer wartet, verpasst den Zugang zu disruptiven Technologien. Der klassische Mittelständler hat zunächst zwei Optionen: mit Privatkapital oder mit Unternehmensmitteln in ein Startup investieren. Ein eigener Venture Capital-Fonds kann ein nächster Schritt sein – und dadurch mehrere Beteiligungen professioneller managen. Alternativ kann man auch über Dritte investieren, also über institutionelle, externen Venture Capital-Fonds oder Dachfonds. Ein Vorteil im Mittelstand liegt im direkten Entscheidungsweg – da kann in vielen Fällen der Eigentümer den Weg bzgl. Zusammenarbeit und Investment vorgeben.
Felix: Mittelständler denken aber oft nicht weit genug über den eigenen Tellerrand hinaus - ich meine damit über den vielleicht ursprünglich angedachten Anwendungsfall der Technologie im eigenen Geschäftsmodell. Startup-Kooperationen können sich in Richtung breiter Industrieanwendung entwickeln. Dann sind kreative Ansätze wie gemeinsame Lizenzierungsmodelle gefragt. Auch hier oft komplettes Neuland, das extern gecoacht werden sollte.
Andreas: Am Ende gilt der einfache Grundsatz: Startup-Investments als Wagniskapital beinhalten eine hohe Renditeerwartung bei hohem Ausfallrisiko. Kapital trägt eben Risiko und Rendite – aber es schafft nicht automatisch Nutzen. Im Venture-Clienting-Ansatz ist ein zahlender Pilotkunde für ein Startup oft wertvoller als ein Investor, der nur Anteile hält.
Felix: Aber warum hat die Investorenszene das so lange ignoriert? Dass ein Startup ohne Kundenbeziehungen nicht überlebt, liegt doch eigentlich auf der Hand.
Andreas: Weil der Fokus hierzulande jahrelang auf Förderung, Anfangsinvestment und Marktpotenzial lag. Venture Clienting zwingt Unternehmen, echte Anwendungsszenarien zu prüfen – und das verändert die Denkweise von Investoren. Deutsche Unternehmen haben ihre erfolgreichen Geschäftsmodelle jahrzehntelang hyperoptimiert – und damit bewusst den Innovationsgeist blockiert, den Startups in Kooperationen so dringend brauchen . Deshalb haben wir heute vergleichsweise wenige Startups, wenige Investoren und kaum Unicorns, d.h. neue Mittelständler oder Großkonzerne – und schauen neidisch über den Atlantik in die USA und zunehmend nach Asien. Venture Clienting kann das ändern: Startups gewinnen echte Kunden, reduzieren ihr Risiko und werden dadurch attraktiver für Business Angels und nachfolgendes Venture Capital. Das ist insbesondere für Ausgründungen aus Universitäten und Forschungseinrichtungen ohne vertriebliche Expertise relevant.
Felix: Jetzt mal ganz praktisch gefragt: Wie sollen größere Unternehmen beides managen – Investment und Venture Clienting? Ein Investment läuft meist über den CFO-Bereich. Aber wenn ich eine Startup-Technologie im Betrieb einsetzen will, kann das alle Fachabteilungen betreffen. Da ist der Finanzbereich doch schnell überfordert.
Andreas: Da hast du recht – vor allem bei Konzernen. Organisatorisch ist das eine echte Herausforderung. Was würdest du aus deiner Praxiserfahrung heraus vorschlagen?
Felix: Mein erster Gedanke: eine zentrale Stelle oder Person, die Bedarfe bündelt und Startups scannt. Aber Vorsicht – ich habe genug Konzerne erlebt, in denen Zentralabteilungen für IT oder Digitalisierung letztlich überambitioniert waren. Kein CIO oder CDO kann eine ganze Organisation technologisch durchsteuern. Viele Fachbereiche machen ihr eigenes Ding – oft erfolgreich, aber eben unter dem Radar.
Andreas: Spannender Punkt. Deshalb schaffen manche Unternehmen heute eigene Verantwortlichkeiten für Venture Clienting direkt beim CEO oder Unternehmer – und teils sogar unabhängig vom eigenen Investmentbereich. Ich bin überzeugt: Es braucht ein professionelles Investment Management, das den gesamten Zyklus abdeckt – vom Technologiescreening über die Verhandlung und Betreuung der Startup-Kooperation bis hin zum Exit-Management. Solche Management Skills sind in Deutschland noch rar und müssen trainiert werden. Als Lichtblick sehe ich, dass erste Unternehmen Startup-Projekte bereits erfolgsabhängig incentivieren.
Felix: Klingt absolut sinnvoll – aber wohl erst ab einer gewissen Unternehmensgröße. Aus meiner Sicht ist im Venture Clienting die Schnittstelle zum Einkauf noch gar nicht ausreichend durchdacht. Am Ende ist der Einkauf verantwortlich für die Beschaffung neuer Technologielösungen. Wieso nicht parallel oder vorbereitend zu einer Ausschreibung einen PoC, d.h. einen Nachweis für die Machbarkeit, mit einem Startup laufen lassen? Das wäre für mich praxisnahes Venture Clienting.
Andreas: Absolut. Das ist ein sehr empfehlenswerter Einstieg. Entscheidend ist: Startups brauchen zentrale Ansprechpartner und professionelles Beteiligungsmanagement als Counterpart in Unternehmen. Und klar: Es gibt nicht das eine Patentrezept. Venture Clienting funktioniert nur, wenn man es ausprobiert – und dafür braucht es Mut, Pragmatismus und Offenheit der etablierten Player.
